Obiettivo: business sostenibile e persone felici
L’organigramma non è una scacchiera
Che fare per valorizzare al meglio il venditore più bravo della squadra o l’assistente di direzione più brillante e promettente?
Promuovere il primo ad area manager, spostare il secondo da una posizione di staff a un percorso manageriale è talvolta la risposta concreta. E, spesso, fallimentare.
Essere molto capace in un ruolo non significa automaticamente riuscire bene anche come responsabile di quella funzione. Non sempre una promozione a maggiori e diverse responsabilità è quello che rende più produttive e felici le persone.
I criteri decisionali che riguardano promozioni, trasferimenti o spostamenti orizzontali sono molti e riguardano sia le caratteristiche e le ambizioni delle singole persone, sia le strategie aziendali per costruire e gestire la leadership pipeline.
In Giunti Psychometrics aiutiamo le aziende ad affrontare i diversi fronti della transizione delle risorse umane.
Affinare i passaggi generazionali tra leader emergenti e maturi
Il succession planning è esattamente come qualunque altro processo chiave di pianificazione organizzativa: deve essere costantemente gestito, periodicamente rivisto, perfettamente integrato con le strategie e gli obiettivi di business.
Occorre avere una visione che sia al contempo operativa di breve termine, per non restare scoperti in caso di uscita improvvisa di una o più risorse chiave; di medio termine, focalizzata sulla crescita individuale e finalizzata alla preparazione delle risorse selezionate verso il ruolo target; di lungo termine, in cui la successione è strategicamente inquadrata in ogni processo, dal recruiting al performance management ai programmi di sviluppo.
Valorizzare la followership
Lo sbriciolamento delle strutture rigidamente gerarchiche, in atto da anni grazie all’accelerazione impressa da net economy e globalizzazione, è stato ulteriormente spinto dalla diffusione del remote working.
Le nuove organizzazioni agili e matriciali si muovono dentro a ecosistemi allargati in cui i ruoli sono fluidi e le responsabilità distribuite. Il paradigma della fiducia sostituisce quello del controllo, mentre i processi decisionali si decentralizzano e l’innovazione si diffonde a tutti i livelli, accelerando il time-to-market.
Se la leadership assume connotati e requisiti diversi, lo stesso può dirsi della followership. Alle seconde e terze linee non si chiede più di essere solo specialisti competenti, ma anche di rapportarsi con i loro omologhi da altre funzioni, di diffondere il sapere, di assumersi responsabilità e di prendere decisioni autonome, magari da chilometri di distanza dalla sede.
Questo implica una nuova concezione sui tempi e i modi dello sviluppo, dei percorsi di carriera, della condivisione del know-how, della mentorship interna.
Ottimizzare la mobilità interna
La transizione non è solo verticale. Anche trasferimenti e cambiamenti alla pari vanno calibrati, tenendo conto delle meta competenze richieste da ogni ruolo e con una sensibilità alla diversità di culture che solo un partner a vocazione internazionale e forte imprinting locale come Giunti Psychometrics riesce a garantire.
I video di Agenda HR
Vincono le organizzazioni in grado di disegnare strategie con un orizzonte più lungo, per il business e per l’ambiente.
Claudio Mennini, Chief Revenue Officer